前段时间,化学发布了2021年一季报:营收313.1亿元,利润66.21亿元。尽管资本市场对化学始终保持较高的预期,但这份利润增幅高达380%的一季报还是让市场吃了一惊。的关注度也跻身4000多家上市公司的前十名。
化学全球研发中心鸟瞰。(资料图)
化学,全球大的mdi生产商,中国化工新材料企业的,山东省市值的上市公司,外界对这个化工巨头葆有高度好奇——
面对外国的技术封锁,为什么能打破垄断?
面对同质化竞争加剧,为什么能十几年稳居领先地位?
面对别人艳羡的成绩,又为什么能始终保持不竭的进取心?
“要坚持走自主创新之路,要有这么一股劲,要有这样的坚定信念和追求,不断在关键核心技术研发上取得新突破。”这是国家领导人的嘱托,也是一直践行的发展理念。技术研发能力从无到有、从弱到强,产品从单一的mdi扩展至聚氨酯、石化、精细化学品三大产业领域,一步步成长为行业领军的现代化大型企业,走出一条令人瞩目的改革发展之路。
的崛起,无疑给正在锐意改革创新的企业以极大振奋,也吸引着记者推开这扇化学世界的大门。
一鼓作气搞研发——中国人做不了?没有做怎么知道做不了
在,记者常听到的是“听不懂”的名词——mdi、pc、pla、尼龙12……这些名词多数人听着陌生,却又跟每个人的生活息息相关。 从广泛应用于建筑保温、轻工纺织、汽车家电等领域的mdi,到应用于3d打印材料、海底光缆等中高端制造领域的尼龙12,再到可降解塑料的“钥匙”pla,都可以在的展厅里找到它们的身影。这一次,pc吸引了记者的目光。
pc,学名聚碳酸酯,作为五大工程塑料之首,以其高模高强和光学透明的优异性能,在汽车制造、电子电器、光学显示、建筑板材等领域有着广泛的应用。自20世纪70年代起,我国就有多个科研机构组织研发攻关,但终因原料质量、工艺路线、工程化和装备技术等种种原因,始终无法实现自主产业化,年进口量超百万吨。
关键技术受制约,是我国飞速发展过程中时常遭遇的情况,也是成长过程中必须克服的蜕变之痛。2006年下半年,萌生了自主研发pc产业化技术的想法。化学集团股份有限公司党委书记、董事长廖增太回忆说:“当时大家对要搞pc都是将信将疑,一致认为这种技术难度大、复杂程度高的项目中国人是做不了的,而且没有涉足过pc行业,缺乏经验,更是做不了。”
没做怎么知道做不了?在廖增太看来,的成长过程就是一路突破国外技术封锁的过程。就是在这样一片质疑声中,拍板立项——2007年,pc产业化项目开发正式启动。在老厂西门一间非常简陋的实验室里,中国的pc工业化进程悄然拉开帷幕。
“那个时候实验条件异常简陋艰难,大量的手动操作,原料预处理、过程控制和聚合后处理劳动强度很大。就是在这种艰苦的情形下,我们系统开始了pc生产的实验室研究。”参与研发的工作人员告诉记者。
十年磨一剑。2018年1月,化学拥有具有自主知识产权的pc生产技术实现产业化投产,首套完全自主研发7万吨/年pc生产装置一次性开车成功。2020年6月,13万吨/年pc工业化装置顺利投产。如今,pc装置各项单耗、能耗等重要生产指标均达到行业一流水平,装置自动化水平高,实现长周期稳定运行,已形成20万吨/年pc产能。
“pc产业化项目的成功实施,实现了高品质pc稳定的国产化供应,填补了国内多项pc高端产品和专用料空白。”对此,廖增太语气平静。或许对而言,从0到1、“无”中生“有”已经成为常态。
2018年6月13日,国家领导人在视察山东时来到烟台工业园,国家领导人一路看一路交谈,问的多、关切的,是自主创新。当得知企业走出一条引进、消化、吸收、再创新直至自主创造的道路,技术创新能力从无到有、从弱到强,成为全球异氰酸酯行业的领军者,国家领导人鼓励企业一鼓作气、一气呵成、一以贯之,朝着既定目标奋勇向前。
一气呵成抓创新——可以允许创新失败,但决不允许不创新
pc研发历时11年,累计投入研发经费约3亿元,启动约百人的专业科研创新团队。而这只是众多创新产品中的一个。
一次次突破国外企业的垄断,靠的是对研发、对人才持久的投入。
“科研费用按期投入,上不封顶,这项政策即使在2008年受全球金融危机影响为困难的时刻也未曾动摇。”廖增太说,2020年的科研投入20.5亿元,2025年预计将达到30亿元以上。
为了创造更好的科研环境,斥资60亿元在风景秀丽的烟台开发区建设了一个占地2000亩、可容纳3500名研发人员的世界一流研发中心,搭建起从基础研究、工艺开发、工程化开发、装置优化到产品应用于一体的技术创新系统平台。
对人才的重视,始终如一。廖增太记得,国家领导人在烟台工业园会见职工代表时,听到企业科研事业后继有人,高兴地频频点头。“人才是的核心战略资源。我们的人才管理理念是以业绩为导向,坚持公平竞争、优胜劣汰。”廖增太说。
为此,建立了严格的晋升机制,符合市场规律的干部退出机制和末位淘汰制度,使真正有能力、有理想的员工能得到更好的事业舞台,时刻保持组织的活力和激情。通过实施严格的亲属回避制度、利益冲突申报制度,发挥管理者以身作则、公正严明的表率作用,形成了风清气正的良好氛围。
在人才的上升通道上,针对研发人员、一线生产操作人员、生产工程师等不同岗位,设立与管理序列并行的专业序列,并可在两个序列间进行身份转换,打破晋升天花板。在,多名研发科学家享受高管待遇。很多研发人员不愿意做主管,只愿当工程师。 在创新环境上,“鼓励创新、宽容失败、重奖成功”是的准则。“可以允许创新失败,但决不允许不创新,这就是我们的理念!”廖增太说。容许试错,给研发人员解开了手脚。
小试成功有奖金,中试成功有奖金,产业化有奖金,基础研究做出成果有奖金。研发人员被允许有20%的时间和研发经费,用于自由选择研发方向;新产品从盈利开始,5年内纯利润的15%奖励给研发团队。 如今在的研发队伍中,应届的硕士年收入超过20万元,博士超过40万元;研发人员每年比其他岗位的人员多几万元研发津贴。企业还为每位新员工提供20万元的十年期免息贷款,帮助他们在当地购房安家。
目前,有10多个产品跻身世界化工新材料“方阵”,多款产品市场占有率全球领先。
一以贯之重改革——经历改革之痛,企业的市场竞争力才会不断增强
提,避不开mdi。
mdi,学名二苯基甲烷二异氰酸酯,一种用途广泛的高分子材料。因其生产过程涉及的光气化、硝化、加氢等都是化工中复杂的反应,技术壁垒极高。可以说,完整掌握了mdi技术,基本可以确保企业长期生存盈利。而,全球大的mdi生产商,更是有足够的资本躺在成绩上睡觉。
但并没有就此满足。它不断进军新领域,研发新产品。廖增太甚至判断:伴随新项目的产业化,曾经贡献95%利润的mdi,未来的利润占比将不到一半。
百尺竿头再出发,是什么让克服惰性,对创新保持恒久的热情? 在采访,记者深深感受到,这份驱动力源自企业内部的体制机制改革。
廖增太告诉记者,20世纪90年代中期,集团的经营曾陷入困境,连续三年亏损,工资只发60%,人才大量流失,企业到了生死边缘。痛定思痛,1998年12月,进行股份制改造,设立了烟台聚氨酯股份有限公司(化学的前身),对大锅饭、铁饭碗进行改革。
一套改革组合拳下来,集中了mdi优势资源和近400名业务骨干,产能和利润连年翻番。2001年,在上交所成功上市。2005年,为了更好地留住人才,进一步激发员工的创新活力,进行了员工持股改革,公司的凝聚力大大提升。
2019年上半年,完成了整体上市,自此基本完成了现代企业制度建设,成为国有控股,员工、外资和社会资本参与的混合所有制上市公司,建立起规范的法人治理结构,管理效率大幅度提高。
“国家领导人说,谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”廖增太记忆深刻,“回顾经历的每一次改革,都是承受压力、非议和痛苦的过程,但是每一次痛苦之后,企业体制机制就会更加符合市场规律的要求,企业的市场竞争力才会不断增强。”
当年渴望着从外国引进技术的化学,一步步成长为有竞争力的中国企业。它阔步走出国门,业务拓展至全球,在海外十余个国家和地区布局,助力“一带一路”沿线国家产业发展。
未来的化学,依然不会止步。廖增太说,“十四五”期间将在新能源储能材料、水处理、香料和营养化学品、可降解塑料、高性能塑料等方面持续发力,投入更多的资源进行前瞻性的技术研究,打造全球一流的高端化工新材料企业。
